«Хочу расти вместе с компанией»
«Метафракс Групп» завершает реализацию проекта по внедрению целевой модели управления холдингом. В составе Управляющей компании развернуты общегрупповые подразделения, в том числе дирекция по стратегии и инвестициям. Мы поговорили с заместителем директора по стратегии и инвестициям «Метафракс Групп» Евгением Гавриловым о специфике работы «стратегов», необходимых профессиональных качествах и его личном пути в профессии.
- Евгений Игоревич, расскажите, пожалуйста, что входит в круг Вашей ответственности?
- В структуре дирекции по стратегии и инвестициями есть два подразделения – это департамент стратегии и развития, и департамент управления инвестициями. У нас с директором по стратегии и инвестициям совместная ответственность за оба направления, но по внутренней договоренности я, в первую очередь, курирую управление инвестициями и проектами.
- Как это отражается на Вашей сфере деятельности в Управляющей компании?
- Основная задача стратегии – это выйти за границы годового бюджетного процесса. В рамках бюджетной кампании на следующий год формируют прогноз продаж, себестоимость, коммерческие расходы, финансовый результат и так далее. Задача департамента управления инвестициями – «продлить вправо» таблицу бюджета и понять, что будет в следующие три-пять лет. Мы составляем прогноз реализации инвестиционных проектов - сколько они будут потреблять ресурсов в каждый год и откуда мы возьмем деньги для их финансирования. Если нам будет недостаточно собственных ресурсов, мы обратимся к финансистам, чтобы понять возможности Группы по привлечению заёмных средств. А если мы «упремся в потолок» наших долговых возможностей, будем смотреть внутрь нашего инвестиционного портфеля, выстраивать приоритеты.
Сейчас, скорее всего, будет время поиска приоритетов, а не агрессивной финансовой стратегии, когда можно больше занимать, чтобы больше открывать проектов. Расставление приоритетов в портфеле – и математическая, и творческая задача. Мы смотрим на сегодняшние решения с оглядкой на то, к чему они приведут через три-пять лет. Меняя что-то в этой модели, мы проверяем – не придём ли мы к проблемам потом, или наоборот, не упустили ли мы какие-либо возможности из-за лишней осторожности.
- Вы упомянули о параметрах, которые могут определить вероятное разрешение инвестиционного проекта. Могли бы Вы назвать параметры, которые актуальны для «Метафракс Групп»?
- Есть классическая область в экономике – корпоративные финансы. В наборе показателей оценки инвестиций за пятьдесят лет ничего серьёзно не поменялось. Это окупаемость, простая и дисконтированная, чистая приведённая стоимость, внутренняя норма доходности, рентабельность инвестируемого капитала и так далее. Это десяток универсальных показателей, которые применяются для любых проектов. «Метафракс Групп» - не исключение.
- То есть используются основные параметры?
- Да. Они все интуитивно понятны даже непрофессионалам в финансах. Но это классический подход для обычного времени. В условиях внешних вызовов и кризисов трудно всё посчитать. Дело в том, что при прогнозировании допущений – как будет актив себя вести в будущем, мы опираемся на прошлый опыт. Объёмы продаж, цены, расход ресурсов, налоги, тарифы на логистику и её маршруты мы закладываем в модель, чтобы получить прогноз денежного потока. В кризисное время надо подходить к оценке более творчески. Чем больше неопределённость будущего, тем меньше нам подходит анализ прошлого. Сейчас именно такое время.
Помимо расчёта окупаемости инвестиций для нас не менее важна общая польза для Группы. Ею может быть интеграция с существующими продуктами, когда мы получаем еще один передел тех продуктов, которые производим. Или страновая интеграция. Например, когда мы «раскачаем» новый для себя канал в новый регион мира с одним продуктом, можно будет говорить о расширении портфеля, предлагать для отгрузки в этот же регион другие продукты. Может быть также компетентностная интеграция. Например, у нас есть компетенция в определённых видах смол - почему бы не посмотреть на смолы в других отраслях? Если вернуться к финансовым показателям, в «Метафракс Групп» востребован дисконтированный срок окупаемости инвестиций. Для его расчёта используется такой показатель, как ставка дисконтирования. Это «скорость удешевления» денег в будущих периодах, почти как инфляция. Чем ставка больше, тем дешевле наши будущие доходы относительно сегодняшних «дорогих» расходов, тем длиннее будет окупаемость проекта. Мы разработали собственную методику расчёта ставки дисконтирования, что далеко не частое явление для отдельных компаний.
- Учитывая всё вышесказанное, что нужно уметь, чтобы стать стратегом?
- Сложный вопрос. Я не знаю готовой программы обучения. Я знаю, какими навыками нужно обладать, чтобы иметь возможность состояться в стратегии.
Первое – это хорошее знание Excel. Большая часть информации, которая потребуется для анализа, собирается и хранится в виде баз данных. Как правило, это огромная таблица, уходящая вниз на десятки тысяч строк. Если ты не умеешь её обработать с помощью специальных операторов и формул, чтобы быстро получить нужные показатели, вряд ли что-то получится.
Второе, нужно понимать корпоративные финансы - есть доходы и расходы, есть инвестиции, есть денежные потоки. Есть логика построения финансовой модели, которая рассчитает все эти стандартные формы из набора заданных допущений. В этом вопросе хорошо бы быть немного бухгалтером. А ещё лучше - прямо понимать, как именно бухгалтер на конкретном участке будет вводить цифры в 1С прежде, чем они выйдут в виде отчёта. Это же знание будет полезно и для постинвестиционного мониторинга, чтобы принципы получения плановых и фактических показателей совпадали.
Третье, человек должен обладать пониманием маркетинга с точки зрения изучения рынка. Нужно уметь добывать информацию о клиентах, конкурентах, поставщиках, владельцах технологий из открытых, а иногда - и закрытых источников. Если мы говорим о закрытых источниках, это ведет к четвертому пункту – быть коммуникатором.
Важно всех знать, со всеми общаться, как внутри компании, так и вне. Ходить на конференции, на выставки, желательно там говорить. Важно уметь выстраивать отношения с представителями других отраслей, с другими компаниями, для того чтобы получать их экспертную оценку. Одно дело - сформировать гипотезу на открытых данных, а другое - получить подтверждение от нескольких рыночных экспертов.
- Если говорить о Вашем пути, как Вы пришли в стратегию?
- По отдельности все эти компетенции я копил всю жизнь, но в очень узких направлениях. «Метафракс» дал мне возможность их соединить.
- Вы обучались в Воронежском государственном университете. По какой специальности?
- «Бухгалтерский учет, экономический анализ и аудит».
- Получается, там Вы получили компетенции стратега, о которых говорили ранее?
- Да. Знание бухгалтерского учета – это крутой апгрейд для любой должности, даёт системное понимание происходящего в компании. Название моей магистерской диссертации очень близко к тому, что мы сейчас делаем: «Экономический анализ и аудит прогнозной финансовой информации». Я сразу за эту тему зацепился. Она мне была всегда интересна – не просто спрогнозировать, но и оценить качество этого прогноза. Тогда я использовал международный стандарт аудита «Проверка прогнозной финансовой информации». Большую часть его процедур проверки мы взяли и в наш текущий регламент по оценке инвестпроектов.
- Где Вы работали до того, как пришли в «Метафракс»?
- Есть внешние консультанты, например – уже бывшая «большая четверка». Находясь в консалтинге, они оказывали услуги в разных отраслях: нефтегаз, металлургия, сельское хозяйство и другие. Но всегда стояли «со стороны». Я же часто выступал внутренним консультантом, был проектным менеджером внутри компаний. Как правило, я приходил на длинную сложную задачу по внедрению изменений: внедрение управленческого учета, бюджетирования и управленческой отчетности, внедрение управления проектами и портфелями проектов, синхронизация корпоративных финансов с управлением бизнес-процессами.
Первое большое направление – управленческий учёт. Мой самый смелый проект – по выделению бизнес-единиц в холдинге из пищевой промышленности – я сделал в 23 года, не имея почти никаких ресурсов. Я был слишком молодой, у меня не было опыта, и я не знал, что это невозможно. Сегодня я бы не стал брать такую задачу, не имея хорошего бюджета, потому что теперь знаю все риски. Затем я решал похожие задачи в роли финансового директора в структурах таких компаний, как «ТД «КОПЕЙКА», «ГК «Заречное», «Белгородский хладокомбинат».
Второе – это внедрение проектного управления. Здесь я был в роли руководителя проектного офиса, который его разворачивал. Две компании, в которых я внедрял проектное управление - «Акцент Девелопмент» и «Основа Групп» - дали впоследствии рынку отличных проектных менеджеров. Были и проекты поменьше, связанные с оптимизацией бизнес-процессов, управлением частными активами.
- Какой проект Вам запомнился больше всего?
- На первом месте - портфель гостиничных проектов Hampton by Hilton. Мы первыми привели этот бренд в Россию, параллельно создав прецедент подписания стратегического соглашения с Советом директоров Hilton Worldwide. А выстроенная нами система управления проектами удивила опытного технического директора международной сети. Нам не верили, а мы открыли первый объект раньше плана. На втором месте - проект, оставшийся пока на бумаге, но впечатливший меня масштабом - бизнес-план создания частного города-спутника, со всей коммерческой инфраструктурой. Якорем проекта был уникальный комплекс университета, музеев, технопарка, артпарка, офисной и торговой недвижимости. Нужно было проработать проект таким образом, чтобы инвестиции в город окупились для частного инвестора.
- Как получилось, что Вы попали в стратегию в промышленности, в химию?
- Промышленность мне всегда была интересна. Мама была главным бухгалтером и финансовым директором шинного завода, который я видел с детства, проходил там университетскую практику. Поэтому любовь к промышленному производству, к масштабу, можно сказать, «впитал с молоком матери». А вот конкретно про газохимию никогда не думал. Здесь – случай, теория «шести рукопожатий» сработала уже на втором. Причем в нужный момент, когда у меня заканчивался один большой проект, и я начинал смотреть по сторонам. Я попросил свою знакомую иметь меня в виду. Видимо, Левон Арменович Гарслян, директор по стратегии и инвестициям «Метафракс Групп», обратился к ней с тем же запросом, она нас познакомила. В сентябре 2021 года я вышел на работу в одну из компаний Группы – «Метадинеа». Но начали мы совместную работу ещё за полгода до официального выхода, меня подключили к проекту создания Управляющей компании, я полноценно участвовал в совещаниях, которые касались инвестиций и управления проектами.
- У Вас есть еще одно направление работы – взаимодействие с учебными заведениями. Не могли бы Вы об этом рассказать?
- Мы уже говорили, что нет готового рецепта, как стать хорошим стратегом. Это совпадение разных компетенций и талантов, поэтому наши задания на поиск персонала недолюбливают HR-менеджеры – их невозможно поставить очень четко. Диалог с вузами – хорошая альтернатива открытому поиску на рынке.
Мы выбрали для себя несколько вузов, в которые приходим как с разовыми мастер-классами, так и с полноценными курсами. Сегодня - это Высшая школа экономики, Финансовый университет при Правительстве РФ, РАНХиГС, Ядерный университет МИФИ. Интерес вузов понятен - у них преподаватели просто не имеют такого опыта и практики. А у нас есть, плюс мы умеем хорошо рассказать.
Наш интерес – мы, во-первых, продвигаем HR-бренд Группы. Для этой аудитории его очень трудно донести, если не прийти лично. Мы приходим с презентациями и интересной подачей информации, привлекаем внимание к «Метафракс Групп». Студенты запоминают бренд, узнают о наших проектах, интересных людях, амбициозных задачах. Во-вторых, сразу присматриваем себе потенциальных сотрудников. Приходим, как правило, на 3-4 курс бакалавриата, либо к магистрам, обсуждаем стажировки, объявляем об этой возможности. Если кто-то понравился персонально, можно подойти и поговорить сразу, обменяться контактами.
- У Вас недавно произошел подъём по карьерной лестнице, Вы перешли в Управляющую компанию на позицию заместителя директора по стратегическому развитию и инвестициям. Как Вы видите своё развитие в Группе компаний?
- Это не было неожиданностью, мы уже два года назад обсуждали задачи в структуре создававшейся Управляющей компании, а последний год и фактически занимались ими. «Метафракс Групп» для меня, в первую очередь, очень комфортна в человеческом плане. Тот характер отношений, который есть в любом офисе Группы, лично меня мотивирует. Мне хочется идти на работу, ехать в командировки, общаться с коллегами. Во-вторых, Группа сейчас проходит процесс становления классического холдинга. Задачи, которые будут появляться в ходе этого становления в ближайшие годы, мне хорошо знакомы. Я хочу пройти этот путь и расти вместе с компанией. Мне интересно.